初談 OKR 的評分
很多人都知道 OKR（Objectives & Key Results，目標與關鍵成果管理法）；絕大部分人的相關知識是來自書籍，或是在 Google 興起之時，從 Google 在 OKR 上的實作看到了成功的案例。
事實上，OKR 除了字面上的意義之外，在管理上也是結合了溝通（取得共識）、自我管理（目標管理）、實現（執行）、心法（Life Hack）等多個面向的「一套」方法。
說是「一套」方法，很多人可能就嚴肅起來了；甚至還可以編出一套脈絡，勾勒出很多細節──但相信我，這絕非 OKR 的本意。
回到最初 OKR 被 Andy Grove 在《High Output Management》（中文版為《葛洛夫給經理人的第一課》）一書中，用來討論高效管理的課題時，其實只是一個針對過去大家依循的「S.M.A.R.T.」原則，執行目標管理時的其中一個小改進方法。
Andy Grove是生於匈牙利布達佩斯的美國企業家，參與Intel的創辦，是Intel第三號員工及首位營運長；他在1987年至1998年間擔任Intel執行長，主導了Intel在1980年代至1990年代間的成功發展。他在經營管理上的心法，被很多現代企業家視為重要的管理教科書。「S.M.A.R.T.」原則是指由George Doran、Arthur Miller和James Cunningham在 1981年12月發行的《管理評論》（Management Review）中所提出，對於目標管理的實踐原則，包括「Specific」（明確）、「Measurable」（可衡量）、「Achievable」（可達成）、「Relevant」（相關）、以及「Time-bound」（有時限）。
OKR 雖然很明確的勾勒出一些重點，例如：要很明確、可以被衡量、要設定時限，但真正執行時，「原則」往往會被複雜化。
所以，回到 OKR 的初衷，其實也就是「如何有效的完成自己設定的目標」這麼簡單而已；簡言之，就是回到自我管理的範疇。
OKR 的評分基準
現任的 KPCB 創投董事長 John Doerr 把任職 Intel 時學到的這套方法，傳授給了 Google 的兩位創辦人，而執行成果則伴隨著 Google 的成功而聲名大噪 。但你應該可以想像得到，在 Google 看到的 OKR 執行方式，跟 Andy Grove 當初提出的方法並不是一模一樣的。
很多方法在執行時，方法本身的「精神」遠比執行的「細節」來得重要；所謂戲法人人會變、巧妙各有不同，先掌握了核心精神，然後在執行上找出最適合企業的方法，才是明智的。
前陣子跟公司同事談到OKR的課題，發現了一件事：有很多人非常在意 OKR 的「評分」。
這也可能是在使用過去的其他方法時，我們總是把「目標設立」和「達成結果」這兩件事情當作是績效指標所致；所以，一般人會習慣性的在意OKR的評分，甚至不解其意義何在。
事實上，OKR 最重要的並不是「這一套方法如何執行」，而是「這一套方法的基本精神」。所以，我們在本文中先不細談 OKR 的細節，而是先來討論大家感到困惑的評分基準。
為什麼 0.7 就是好？
隨著企業與時代的不同，在管理上所引進的一些不同方法，在大方向上並無二致，甚至還可以用「一脈相承」來形容；只是隨著企業型態與時代（甚至業態）的不同，需要做一些調整。
過去的調整多半著重在「方法」，但後來很多人發現，「溝通」其實才是裡頭最大的成本；要認真看待的話，你可能會發現 OKR 是一個建構在「心理激勵層面」的溝通架構。
很多人感到疑惑的就是，為何要用「0.6–0.7」來表示「已達成 OKR」呢？
看過 OKR 書籍或介紹的人，可能最感到疑惑的就是：為什麼 OKR 評分「0.7」就是好，而不是「1.0」呢？
事實上，這是 Google 實行的評分基準，所以你並不一定要照抄。
接下來，我想用以下的說明，來闡述為何 Google 用這樣的基準來評定 OKR 執行成效。
在Google內部，用的是「0.6–0.7」表示 OKR 已經達成基本成效；但有些人可能會落入百分比制的盲點，覺得「100 分」才是滿分，如果沒有達到 100 分就表示很遜— — 這樣的迷思，從東方的教育體制來看，這問題特別被明確的突顯出來。
我們來看一下在管理領域，經常被拿來評斷表現的一些劃分方法：
- Level 5: Exceptional / Outstanding （表現非常傑出，超乎預期）
- Level 4: Exceeds expectations / Above Standards（超過預期，比平均表現好）
- Level 3: Meets expectations / Meets Standards（符合預期）
- Level 2: Improvement needed / Below Standards（低於預期，需要改善）
- Level 1: Unsatisfactory（很不滿意）
或許我們用「不錯」來取代「符合預期」，大家可能就更容易理解「0.6–0.7」會落在上述的哪一層了。
通常我們會說「這件事情我做得不錯」，這句話背後的意義，則是「至少我自己滿意了」、或是「對得起自己了」。這其實是用自己的標準來看待。
「至少自己滿意」這件事，本身就是特別主觀的標準；所以你的「不錯」永遠不會等於其他人的「不錯」。換言之，你的「0.7」也從來不會等於別人的 0.7。
當然，對於大部分人的標準來說，「對得起自己」絕對不是表現異常的好，而是只達到了基本的標準。
好還要更好
OKR 制度裡所謂的「大方向」，是公司或部門透過雙向互動討論，所制訂出來的政策；而個人的OKR，則是每個人依自己認定對這些大方向可以產生的貢獻，去制訂不同的目標與預期結果。
所以，這種「0.7 = 做得不錯」的思維，其實就是一種主觀的標準；它的存在，是用於對「自己訂定的目標與實行成果」的一種自我衡量，而不是用來與其他人比較的。
如果真要找一個比較容易理解的名詞來說，或許「中位數」是一個不錯的選擇。0.6–0.7 之所以被視為是「做得不錯」，全然是因為「理想上」這應該是大家在執行OKR時預期的最好成果。
如果一個執行成效破表的OKR表示能讓你「飛起來」，那麼 0.6–0.7 大概也就等同於「讓你有飛起來的感覺」了；換言之，如果全公司同仁都可以達到 0.6–0.7 的標準，那著實是真的很不錯了。
換另一個角度來想，如果 1.0 表示達成，那麼某種程度上表示大家追求的是「評分」，而不是實質意義上追求不斷突破設定的目標。用一個更容易理解的方式來說，就是考試的時候，你在意的究竟是「考多少分」，還是「到底有沒有搞懂」。
或許應該說，如果滿分就是 1.0，那麼我們可以看成「難道你對自己的要求，是這樣就表示滿意了嗎？」
同事中有一位工程師的比喻其實很好：
「0.6 ~ 0.7 或許就像你把一個功能開發完成了，功能可以動了，但或許還有很多你不滿意的疏漏之處，例如是不是沒有寫完整的測試，或是還有很多預期或不可預期的 bugs 沒有考慮到。因為即使你很有把握，你也永遠不可能寫得出絕對不會有 bug 的程式。」
是的，我們以 0.6 ~ 0.7 等於做得「還不錯」，換個角度想，其實也就是永遠保持「不夠滿意」心態的一種自我激勵方式了。
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