當新創遇上 PMF
對於新創而言，最重要的是盡快找到PMF，也就是能讓市場接受的經營模式；因為找到PMF等於是找到賺錢的方法、找到持續的營收，也就是可以讓新創繼續存活的活水。要找到PMF，則必須先「精打細算」。
通常我們在看傳統公司時，是這樣觀察的：對於生產力的定義是「有多少人可以做多少事」；這是從勞力密集產業依賴人來操作機器，從而產生價值而來。
所以當你踏進一個公司，你通常會看到兩種景象：
A. 辦公室很華麗、人很多、顏色很鮮豔；
B. 辦公室很普通、看起來舊舊的、顏色很單調。
以中小企業為主的傳統台灣公司，很多會長得像 B。但這沒什麼不好。因為辦公環境只是企業文化的其中一環而已。
但不要誤會，不是傳統公司就不會出現 A。稍微有點規模的公司，無論是傳統公司或是新創公司，我們常常可以看見這種樣貌；這些公司通常擁有相對多的資源，可以用來裝飾辦公環境。
因為很多人其實以第一印象來認識公司，所以有不少公司會把資源分配到如何整理「門面」上面。
新創公司看的是能創造出什麼價值
對於新興的企業，特別是新創公司（startups），大家看的生產力的定義不一樣了，通常是「到底能創造出什麼價值」。
這裡的關鍵，在於傳統公司看的是「做多少事」，後者則是「創造出什麼價值」，兩者的定位不一樣，看重的東西也不同。
傳統的公司可能是已經成熟的公司（well-established），當公司的基礎架構在一個相對穩定的商業模式下，生產活動也自然相對穩定、單調，一切都在標準作業流程（SOP）中進行，因為有了固定軌道，所以你很難在一個傳統的公司看到「脫軌」（out-of-box）。
這件事有好有壞。
對於成熟的公司，偏重的是「穩定」，因為他們需要持續性的成長，但持續、穩定也通常容易落入「常軌」。事情一旦落入常軌，有一定的規則運行，就很難突破了。
新創需要的是經常脫軌
但是對於新創公司來說，經常「脫軌」是很重要的。
特別對於一個尚未找到 PMF 前的新創公司，「脫軌」應該要是常態，因為你必須要不斷的嘗試，直到使用者接受你的解決方案與價值主張。如果新創公司都不脫軌、只追求「面面俱到」，那麼就危險了。
為何提到 PMF 呢？什麼又是 PMF 呢？
PMF 就是「Product Market Fit」，指的是市場接受你的產品與價值主張。
簡言之，PMF 就是「這生意能做了」。通常我們會從產品的營運曲線上來看，當「量」出現的時候（使用者大量增加、營收突然激增等），而且持續往上成長，也就是代表找到 PMF 了。
在一個相對資源少的新創裡，每一分錢都可能是救命仙丹。事實上，新創講究的是資源分配的藝術，而不是產品到底有多好。
一家新創通常如果在一兩年內還沒有找到PMF，就會開始轉型（pivot）、或是打包回家；所以我們常會聽到一句話：「99%的新創都會失敗」。
假如你是創辦人
我們來假設一種情況：假如你是新創公司的創辦人，手上只有 100 元的資金。
當你手上有 100 元時，把一切都準備妥當，基礎建設（核心團隊、設備等）花掉了 20 元，後續每個月要花 5 元，你的公司什麼時候會燒光手上的錢呢？
我們來算算數學，這個公式是：
20 + 5 * n = 100
n = (100–20) / 5 = 16
答案是：你只有 16 個月的時間。
每個月的 5 元，只是日常營運的必要支出：現有團隊的薪資。所以超過日常營運的支出，都會影響這家新創公司存活的時間。
新創是資源分配的藝術
這時候，我們要回到一開始提到的命題：新創是資源分配的藝術。
如果是你，會把錢花在哪裡？ （括號後是一般人常忽略的另一層意義）
- 因為很多事想做，我們應該分工最有效率，我要花錢找五個人
（每個月要多花 5 元，燒錢速度加倍，不再繼續找人加入的前提下，最多只能撐 8 個月） - 我要花錢把辦公室弄漂亮一點
（Startup 縮短 3 個月壽命） - 我要花錢行銷
（Startup 縮短 5 個月壽命） - 我要盡快找到初期使用者驗證
（不花錢，對 startup 壽命沒有影響）
談到花錢，我們有太多理由可以解釋為何需要花錢，最常見的說法是「我需要有行銷預算，才有辦法讓產品成長」。(註)
(註) 這件事我有太多相關經驗了。在 Google 任職時，我一共要負責香港、台灣兩個市場，總共有 72 個產品，我們真正的年度行銷預算只有 300 萬台幣（當然，指的是 2007/2008 年）；在噗浪時，我完全沒有花過一毛錢在行銷、廣告，一切都是依賴社群、口耳相傳（word-of-mouth）。所以我其實比較不喜歡用花錢的方式行銷，因為那容易讓行銷的目的失焦，使得我們過度依賴、相信「花錢就會有效果」。但是如果談到不花錢，很多人就束手無策了。究其因，很多人其實是不懂得「如何有效的花錢」，而不是「不會花錢」。
再回到 PMF 的話題上。我們會發現對於一個新創而言，最重要的是盡快找到 PMF，找到 PMF 等於是找到賺錢的方法、找到持續的營收，也是找到可以讓公司存活的活水。
所以， 花錢行銷、把辦公室弄漂亮、增加團隊人數並不是錯，而是必須在適當時機才做。
如果 PMF 是找到賺錢的活水，那麼我們會寧可在找到賺錢的方法後，才來思考這些花錢的問題，否則只會讓自己的公司提早夭折。
正如 Paul Graham 在這則推文所言：
（大意）當人家走進你的公司時，繞了公司一圈後，很多人常會提出疑問「你們真的需要這麼多人做這樣一個產品嗎？」
不是加人才會有效率
如果問一個工程師，「再加三個人，這個專案需要的時間可以從三個月縮到到一個月嗎？」
得到的答案有 99% 的可能是「No」。
因為在一個公司組織裡，往往員工人數與效率是成反比的。這個道理很簡單：開一個 30 分鐘的會議找了十個人進去，每個人浪費了 30 分鐘。
在會議裡，大部分的時間是單向接收資訊的空轉狀態，失去的則是這些人在空轉時可能創造出的其他價值，也就是機會成本。而「溝通成本」確實是很多公司忽略的一項重要成本。
我在擔任某公司營運長時，當時的執行長想的「明年營收要成長一倍，我們要多租兩個辦公室，因應員工人數的成長」，我很殘忍的打破執行長的這個想法，最後的結果是：人員只增加 4 人，年度營收成長 85%。
再回到一開始的話題：辦公室。
辦公室一定要光鮮亮麗，才能吸引人嗎？是的，對於許多人的第一印象是如此，對於某些人更是如此；像是媒體記者前來採訪、給初次見面的投資人留下好印象、吸引前來面試的面試者加入等。
上述的目的，是絕大多數人把資源分配在辦公室裝潢的一部份原因，更多人相信從空間解放做起，員工會更有向心力；這些是另一個話題，我不置可否。
那麼，找 100 個人，真的會比 50 個人做的事多嗎？請姑且相信我：絕對是。
如果我們專注的是「做多少事」，那麼找 100 個人做的事情，絕對會比 50 個人多；雖然，在公司管理的實務裡，很多人找更多人來，不見得是做更多事，而是把自己不想做的事情丟給新的同事做，求得心安而已。
如果我們著重的是「產生多少價值」，那麼 100 個人真的可以比 50 個人創造出更大的價值嗎？這就非常難說得準了。
但是，如果我們用每個人創造出多少「產值」的角度來看，在公司的商業模式、產品不變的情況下，我們可能會發現當員工人數 100 個人時的人均產值，可能比 50 個員工時更低。
不要簡單粗暴
架構在網路這條高速公路上的新創，講求的是智慧密集，而非勞力密集。
並非所有的事情都適合「簡單粗暴」。我其實對這幾個字非常感冒：如果花錢可以簡單粗暴，那麼也應該是闊少爺的行徑；如果打造一個產品可以簡單粗暴，使用者對你也會極其簡單粗暴。
同樣的道理，新創公司（特別是）在找到 PMF 前，對於花錢絕對不能簡單粗暴，而是要精打細算。
很多人在尚未找到 PMF 時，就急著做團隊擴充，找來了更多人做事，看起來似是完美，忽略了組織在膨脹時所增加的隱藏溝通成本，各種過渡流程化的協作也會使得原本應該快速推展的速度變慢了，限縮了在追求 PMF 過程中的生存空間，無疑是對新創公司最大的傷害。
再呼應一下 Paul Graham 的說法，如果走進一個公司，大家問的是「你們公司才 20、30 個人也可以做出這樣的產品？」，那麼你就離成功不遠了。
