COO功課 # 2 — 該從哪裡下手呢？
這一系列文章是記錄個人在營運長任內作了些什麼，純主觀分享。
前一篇文章《COO功課 # 1 — 營運長的定位》中提到，我其實沒有太多營運或業務的經驗，所以接手營運公司，該從如何下手呢？
因為長期負責產品管理，我對這些主題特別感興趣：心理、使用者行為、使用者經驗、溝通，另外，幾年前在中山大學傳播管理研究所的專題演講課上，我以「掌上的最後一哩」為題，分享了我對趨勢的看法，提到我其實喜歡也擅長觀察 — — 這或許跟我曾經寫過電影劇本、長期寫科技人文專欄有一些關係。
觀察現狀
營運長大多是公司在步入成長期時接手，為了要維持一個公司的營運效率，確保可以接受接下來高成長期的各種挑戰跟衝擊，在開始研究如何營運一個公司前，我選擇了先觀察現狀。空降部隊最怕的就是搗亂現狀的寧靜，成為現狀裡所有人事物的公敵，這種情況我聽過非常多，最典型的是某電信公司空降的新管理階層，新官上任三把火，但原來的組織結構卻異常的團結起來，以消極的不合作態度來應對，如果是這種情況，空降的作為非但沒有效果，更可能讓公司開始無畏的內耗。
我觀察到的情況，可能也跟許多將踏入成長期的公司面臨的問題一樣。我選擇先觀察現狀，找出可能的問題，再尋找合適的對策 — — 這其實跟中醫師調整體質的作法一樣，先把身體本身可能影響體質的因子都找出來，調整好體質後，才可以開始進補。
受了父親研究中醫的影響，中醫因為沒有檢驗數據可以依據，所以中醫觀察問題，以獲得診斷的依據是採取「望、聞、問、切」，透過觀看病患表露於外的症狀、仔細探查病患講話的聲音語氣、詢問病患身體的情況、實際把脈印證前述的觀察是否正確。
這些方法很巧妙的可以套用到瞭解一個公司的現狀。
以下是我執行的步驟：
- 望：觀察公司目前的運作，對應自己理想中的模型，列出可能的落差。
這裡頭包含出缺勤的情況 — — 大家都幾點來上班、上班的氣氛如何（太安靜？還是相敬如冰？）、同事都是幾點下班、上班時間大家都怎麼分配跟利用時間、短期任務的達成，是否符合效益…等等。 - 聞：與團隊的所有人約談。
每一個人都是 1:1 的會議，平均每一個會議在 30–60 分鐘內，所以一天八小時來說，大概平均一天可以約談四個人。在約談前，必須要先透徹瞭解公司的願景與任務（vision and mission），以確保傳達正確的方向。以我個人的經驗，則是讓同事瞭解公司營運的現狀，然後才說明接下來公司面臨的挑戰與可能的作法與方向。 - 問：降低同事的心防，先從閒話家常開始。
比如，瞭解同事搭什麼交通工具上班、目前的工作情形、是否遇到什麼困難、跟其他同事間的合作與互動、是否有什麼公司可以改進的地方 — — 有些同事可能會礙於營運長是高階主管的位階而「不敢言」，這個時候一定要善用新人的（剛剛到一個公司，營運長也是新人）學習心態，常常向同事學習工作上的流程與步驟，甚至於不只是在辦公場合的會面，也許也可以是一起午餐。
我在 Google 工作時，因為會議非常講求效率，開完會常常就已經列出行動計畫（action plan）了，為了降低太制式、正式的會議缺點，我們也經常透過午餐會議的方式討論。你或許會覺得「吃飯談公事會不會消化不良？」，老實說，一開始我也有這種疑慮。但其實會議的形式是自己決定的，既然是午餐，當然氣氛就應該輕鬆一點，不是只談公事，而是從閒聊中蒐集資訊。 - 切：小規模的實驗，驗證問題。
望、聞、問三個步驟都屬於旁觀者的觀察，只是發現現象，但並無法實際知道問題的「深度」，所以最好的方法就是跳進去原來的圈圈裡「實作」，比如說，要求簡單的工作報告就是一個很好的方法，我用了幾年前我在其他新創公司實作過的方式－snippets，只要求同事列出每一個禮拜最重要的三件事。透過瞭解同事的工作項目與流程，可以蒐集到很多資訊，包括流程是否有問題、方法是否適切、有沒有其他工具可以改善效率，等等。
找出問題
這是過程中我發現的一些問題：
- 大家做了很多手工業。
我相信很多公司都這樣，即使是我在 2004 年加入時的 Yahoo!，也是如此，所以不必覺得訝異或不如人而感到可恥。什麼叫手工業呢？就是電腦或相關工具可以輔助的作業，卻倚賴人來完成。最典型的例子就是產生一份報告時，必須要從很多資料來源（有些從系統產生、有些由人輸入）「複製貼上」，然後彙整成另一份報表。
很多人慣於這樣的作業，更上層的管理階層因為自己實際上不接觸資料的整理與蒐集，也往往不曉得這些問題的存在，「反正時間到，我要看到報告」，很多事情都是下屬整理或準備好了，所以自然也不曉得這是營運效率的殺手。在 Google 工作時，哪怕是管理階層，對於出差訂房、租車、訂機票，也絕大部分人都是自己來，不假他人之手，這樣的好處是可以隨時體會工作細節的效率。我受了這個影響，所以對於必須做手工業其實是非常不習慣的。這時候，通常我心裡頭會開始盤算。
「如果這一份報表要花五個人每天一個小時來整理，一週的成本就是 25 個小時，一個月就是 100 個小時，這成本實在驚人，為什麼不請工程師花一個小時時間寫一個程式產生這個報表呢？」
如果我們無法警覺並思考用更省時省力的工作方法來改善工作效率，那表示我們已經被舊的習慣制約了。 - 每個人上班要打卡，超過 n 分鐘算遲到。
公司採取打卡制度，我相信不少公司也是如此，但這跟我過去的工作習慣很不一樣 — — 基本上不管打卡，只看成果 — — 在智慧工作時代，打卡這種需要用工時來計算生產力的製造業制度不太適用網路或軟體公司。這讓每個人一開始就是被一個死的制度框住了，這樣的情形下，如何要求同仁有創意呢？ - 公司裡頭很安靜。
每個人工作都希望可以專注，但專注不見得來自環境的平靜，而是對工作上問題是否瞭解，以及對於時間的分配是否適宜，過於安靜的前提下，其實可以觀察到同事鮮少互動 — — 或是過度倚賴電子郵件或通訊軟體。這或許是這個時代的產物，在很多公司都有類似的情形，明明同事就坐在你的對面，也要透過即時傳訊或電子郵件來溝通，不時還要擠眉弄眼一下，直到訊息或郵件真的往返多次了，才把一個問題釐清 — — 這時候或許已經浪費一個小時了。可是，為什麼不站起來找一個會議室，用簡短 10 分鐘把問題釐清，開始工作呢？ - 員工都把上司當老闆。
這個問題非常有趣。幾年前我曾想寫過一篇「創辦人眾生相」探討這個問題，但主要是從我對一些新創公司的創辦人的觀察來描繪。在職場裡，我們常會稱呼自己的 manager 為「老闆」，但如果在公司裡，老闆不只是稱呼，而是「敬畏」 — — 因為這個人發給你薪水，所以才產生你在職場倫理上的「敬畏」（畏的成分居多），那麼其實是負向循環的。在台灣，很多公司的創辦人也有類似的毛病，覺得自己開創了這個公司、養了員工，因為自己具有生殺的權利，所以很多事情都必須以自己為主。這樣其實對於公司並沒有幫助，對於公司的成長更是一顆大石頭。
我常跟朋友提到，「最笨的老闆就是找來聽話的員工，然後累死自己」，因為自己什麼都想管，所以搞到最後，每一個細節自己都要參與、做決策，結果公司越大，自己越累。
…還有很多問題，我大概列了三頁 A4 的長度。這些問題可能在很多公司都似曾相識，如果不認識自己的問題，便很難找出解方，對症下藥。所以找出問題、承認問題，並且朝著正確的方向 — 要改善公司體質，以因應接下來的衝擊 — 大步邁進，其實是非常重要的。
提出方法、開始執行
中醫裡頭除了「望聞問切」以外，接下來就是「辨證論治」。找出問題後，接下來就是提出方法與執行。
如果你也跟我一樣發現很多問題，那麼接下來就是整理問題，排定優先順序，然後一一安排執行了。
執行時，必須要考慮幾件事情：
- 哪一件事情最急迫？
- 哪一件事情對於提昇效率最有感？
- 提出的方法是否可以解決根本的問題（fundamentals）？
- 是否有足夠的資源可以執行？
有的人選擇了急遽的方式，看起來似乎是最有效的決策，但是，如果你也熟悉中國歷史的話，可以看看中國歷史上歷次的「變法」，縱觀這些變法，成功者少，失敗者多，為什麼呢？
變法的成功有一些必要條件：
一、正面臨符合生產力的發展階段。
二、需要執行者有清楚的認知並支持。
三、可以一直延續執行下去。
上述條件，全部都符合的是「商鞅變法」，「王莽改制」則三點都不符合，「王安石變法」 不滿足第二點和第三點，「張居正變法」不滿足第三點，「戊戌變法」不滿足第二點和第三點。但全部都符合的「商鞅變法」，即使做到人死政未廢，最後看起來是成功的變法，但是商鞅怎麼死的呢？秦孝公死後，秦惠文王以極刑車裂而死，又害怕其勢力，結果又滅他三族。
所以，儘管知道問題所在，也必須要兼顧到現有人員的感受，這是一項極為細膩的工程，政治上我們常說「政通人和」，其實不只是描述一種景象[1]，政通與人和其實是相呼應的 — — 想要實施的方法可以通行，就必須兼顧到人和（團隊的完整與運作）。
所以，在排定執行順序（prioritization）時，這一點就成了很重要的依據。
我曉得這有一點抽象，且讓我舉另一個例子。
台灣有很多選舉，我們常會用一個人的「政績」來論斷這個人是否有在做事，但「政績」其實包含了許多層次，但是簡單的來說，有隱性與顯性兩種，隱性的屬於基礎建設 — — 例如，鉛水管汰換、管線地下化；顯性的屬於看得到的變化，例如，許多地方首長喜歡在某些建設開工或落成時剪綵。
哪一種比較討喜？對一般人民來說，當然是看得到的最容易理解，這是再自然不過的道理。但並非隱性的政績就不需要花時間耕耘。簡言之，我們可以先施行「有感」的行動計畫。
為什麼要先做「有感」的行動計畫呢？因為只有「有感」，大家才會對於變革有信心，而非反彈 — — 站在順風面，對於推動改變有很大的幫助。
例如，如果前面提到發現的問題，如果要最快可以達成（難度最低）、又讓大家有感，那麼我會選擇先從「上班打卡」這件事情開始調整，解除大家在制度面上的出勤時間的緊箍咒。為了要兼顧 180 度大變動，所以施行了階段性的出勤制度的調整，第一階段先從延長彈性時間開始，讓整體工作區段不變，但是增加彈性時間。再來才是全面嘗試不打卡的制度。
下一篇文章中，我會分享一些實踐過程中，其他的管理細節。
[1] 政通人和的意思是政事通達，人心和順；形容國家穩定，人民安樂。
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